|
Ông Bùi Minh Tân, chuyên trách cải tiến quy trình, Mekong Capital: Giới thiệu Kaizen ở một số doanh nghiệp, ông thấy phản ứng của họ về phương pháp này như thế nào?
Ông Bùi Minh Tân: Các doanh nghiệp trong nước mà tôi tiếp xúc chưa quan tâm đúng mức hoặc chưa nhìn thấy hết lợi ích của cải tiến liên tục. Trở ngại chính vẫn nằm ở nhận thức của người lãnh đạo. Phần lớn doanh nghiệp tìm đến công cụ cải tiến với mong muốn đạt được kết quả lớn trong thời gian ngắn. Tiếc thay, Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn. Ngoài ra, các doanh nghiệp muốn áp dụng Kaizen thì lại thiếu người hiểu biết về lĩnh vực này để khởi xướng, dẫn dắt và xây dựng một cơ chế khuyến khích, duy trì.
Có ý kiến rằng, Kaizen chỉ mang tính hình thức, ông nghĩ sao?
Ông Bùi Minh Tân: Nếu doanh nghiệp nghĩ rằng Kaizen chỉ mang tính hình thức thì nó đúng là như vậy. Ngược lại, nếu doanh nghiệp nghiêm túc đối với vấn đề cải tiến thì Kaizen cung cấp những cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Việc áp dụng Kaizen không chỉ dừng lại ở một hoặc hai dự án. Mục đích của Kaizen còn nhắm đến việc phát triển con người trong tổ chức, gia tăng tinh thần hợp tác, thông qua quá trình cùng giải quyết các vấn đề chung.
Doanh nghiệp cần chuẩn bị những gì trước khi ứng dụng Kaizen?
Ông Bùi Minh Tân: Công tác chuẩn bị chủ yếu liên quan đến con người, gồm đào tạo nhận thức, kỹ năng cho nhân sự điều phối Kaizen, xác định các lĩnh vực ưu tiên cải tiến, cơ chế khuyến khích và theo dõi kết quả. Cốt lõi của Kaizen là tạo ra môi trường học tập và thói quen không ngừng cải tiến, thông qua việc loại bỏ lãng phí trong công việc hằng ngày, đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Tiết giảm chi phí là lợi ích sẽ thấy được trong dài hạn, không phải là mục tiêu ưu tiên trong ngắn hạn. Mặt khác, Kaizen chỉ phát huy tác dụng ở môi trường hoạt động có sự ổn định tương đối với sự chuẩn hóa cơ bản trong quy trình, thao tác và sản phẩm.
Lean là hệ thống tư duy, còn Kaizen là phương pháp thực thi, biến Lean thành hiện thực. Ông có thể giải thích rõ hơn quan điểm này?
Ông Bùi Minh Tân: Có nhiều con đường để đi đến thành công và Lean là một trong những con đường đã giúp Toyota phát triển bền vững. Khi đã thấy được con đường, thì những bước đi (Kaizen) mỗi ngày trên con đường đó sẽ giúp doanh nghiệp tiến gần mục tiêu là một hệ thống kinh doanh hiệu quả và tinh gọn. Ứng dụng Kaizen mà không có Lean làm la bàn định hướng chỉ làm lãng phí thời gian mà thôi.
Ông Thomas Chew, chuyên gia cải tiến, Công ty Pivotal (Singapore)
Kaizen có thể ứng dụng cho tất cả doanh nghiệp không, thưa ông?
Ông Thomas Chew: Kaizen nhắm đến mục tiêu giúp doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hay dịch vụ chất lượng cao, giá rẻ trong một thời gian ngắn. Dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác nhau như thế nào, thì cũng đều tồn tại lãng phí. Doanh nghiệp có thể ứng dụng Kaizen để loại bỏ các lãng phí này bằng cách cải tiến liên tục. Tuy nhiên, kết quả của Kaizen thuộc về trực giác, không thể định lượng được. Thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân cũng đã thực hiện Kaizen với nội dung cải tiến liên tục trong sinh hoạt hằng ngày của họ rồi, chỉ có điều họ không gọi nó là Kaizen.
Triển khai Kaizen có tốn nhiều chi phí không, thưa ông?
Ông Thomas Chew: Nhiều nhất là chi phí đào tạo. Tuy nhiên, đừng nên lúc nào cũng dùng tiền, mà hãy dùng các nguồn lực sẵn có của công ty.
Làm sao để đo lường hiệu quả của việc ứng dụng Kaizen?
Ông Thomas Chew: Hãy nhìn vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả theo từng giai đoạn. Ðể đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải liên tục đánh giá lại các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao hơn.
Ðiều tệ nhất nếu doanh nghiệp triển khai Kaizen không thành công?
Ông Thomas Chew: Trước mắt là lãng phí tiền và thời gian. Ngoài ra, doanh nghiệp đã tự đánh mất cơ hội cải tiến về mặt tư tưởng trong nhân viên, đánh mất cơ hội tạo ra một môi trường làm việc năng động và văn hóa cạnh tranh ở nơi làm việc.
|
