|
Ken Chenault, Giám đốc Ðiều hành (CEO) của American Express, từng nói: "Con người là tài sản quý nhất của chúng tôi". Không chỉ Ken Chenault mà những CEO khác đều có cùng suy nghĩ như vậy. Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển từ kinh tế thị trường sang kinh tế tri thức, các công ty đều nhận thấy ích lợi mà các chương trình phát triển con người mang lại.
Ngày nay, doanh nghiệp cần nhân tài nhiều hơn là nhân tài cần doanh nghiệp. Do đó, thay vì lao vào tranh giành nhân tài với các đối thủ, doanh nghiệp chú trọng hơn vào việc phát hiện và nuôi dưỡng nhân tài. "Các công ty tạo điều kiện học tập và phát triển con người sẽ trở thành nam châm thu hút nhân tài từ mọi nơi đổ về", Gandossy, lãnh đạo của Công ty Tư vấn Nhân lực Hewitt Associates, nhận xét. Sau đây là một số chiến lược thông minh mà các công ty lớn luôn kết hợp sử dụng để tạo ra những nhân tài bậc nhất.
Các công ty lớn luôn chú trọng đầu tư thời gian và tiền bạc vào việc phát triển con người. Khoản đầu tư lớn nhất có lẽ là thời gian của CEO và các thành viên Ban giám đốc. Ở McDonaldếs, CEO Jim Skinner thường đích thân xem xét sự phát triển của 200 quản lý xuất sắc nhất của Công ty. Trong khi đó, CEO Bill Hawkins của Tập đoàn Công nghệ Y học Medtronic dành tới 50% thời gian làm việc để giải quyết các vấn đề về con người.
Tốn kém là điều không thể tránh khỏi khi tiến hành các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, không vì thế mà các công ty nghi ngờ giá trị thực sự của các chương trình này. Tập đoàn General Electric (GE) đã không tiếc tiền thành lập Trung tâm Ðào tạo Crotonville rộng 20,8 ha tại New York với quy mô đào tạo lên tới hàng ngàn nhà quản lý mỗi năm.
Sớm phát hiện nhân tài
"Chúng tôi bắt đầu đánh giá khả năng lãnh đạo của nhân viên ngay từ ngày đầu tuyển dụng", John Rice, Phó Chủ tịch của GE, tiết lộ. Tại GE, các nhân viên thường thực tập ít nhất trong 3 tháng hè. Ðiều này cho phép Công ty có thể quan sát cách họ khiến các nhân viên khác phải hợp tác, trong khi họ hoàn toàn không có chút quyền hành nào.
Sớm nhận ra khả năng lãnh đạo đồng nghĩa với việc sớm phát triển khả năng của họ. Nhiều công ty tin rằng, việc sớm nuôi dưỡng các tài năng lãnh đạo sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài với các công ty khác, nhất là khi lực lượng nhân tài của họ ngày càng mở rộng và lớn mạnh.
Giao việc thông minh
Hầu hết các nhà lãnh đạo công ty đều thừa nhận, họ học được nhiều nhất từ những công việc khó khăn nhất. Năm 1988, khi máy nén trong hàng triệu tủ lạnh của GE bị phát hiện có lỗi, CEO Jack Welch và Giám đốc Nhân sự Bill Conaty đã quyết định giao cho Immelt (hiện là CEO của GE) xử lý việc này, dù ông không có kinh nghiệm gì về máy móc. "Ðó thật sự là một khó khăn. Nhưng Welch và Conaty biết chính xác họ đang làm gì. Và chắc chắn một điều, tôi sẽ không thể trở thành CEO như hôm nay nếu không nhận nhiệm vụ đó", Immelt tâm sự.
Một lời góp ý hay sự trợ giúp sẽ rất đáng quý, nhất là một sự giúp đỡ vô tư, chân thành. Hầu như tất cả các CEO đều nhờ sự hướng dẫn của cấp trên trước khi vươn lên đến đỉnh cao của sự nghiệp. Ở Natura Cosméticos, công ty mỹ phẩm lớn nhất Brazil, các lãnh đạo tiềm năng đều phải "núp bóng" một lãnh đạo cấp cao từ 3-6 tháng trước khi có thể đạt đến một vị trí cao hơn.
Phát triển theo nhóm
Lãnh đạo truyền cảm hứng "Ở GE, gần như toàn bộ quá trình đào tạo của tôi đều dựa trên nền tảng cá nhân", ông Immelt kể lại. Ðiều này đã dẫn đến việc ông gặp phải một số vướng mắc sau khi tham dự một chương trình kéo dài 3 tuần tại Trung tâm Ðào tạo Crotonville. "Tôi chỉ có thể sử dụng 60% những gì đã học, vì tôi cần sếp và các đồng nghiệp hỗ trợ phần còn lại", Immelt cho biết. Ðể khắc phục tình trạng này, hiện, GE cử cả nhóm làm việc đến Crotonville để cùng đưa ra quyết định về công việc của mình.
Ðe dọa sa thải hay cách chức để bắt nhân viên làm việc là cách thức đã lỗi thời trong nền kinh tế hiện đại. "Mô hình lãnh đạo ra lệnh, điều khiển không phải lúc nào cũng hiệu quả", Lafley, CEO của Tập đoàn Tiêu dùng P&G, nhận xét. Hiện nay, hầu hết các công ty đều đồng ý rằng, truyền cảm hứng là một phương pháp hiệu quả khuyến khích nhân viên làm việc. Trong khi P&G có chương trình Inspirational Leadership (Lãnh đạo truyền cảm hứng), thì ở Ngân hàng American Express, chương trình Leadership Inspiring Employee Engagement (Lãnh đạo truyền cảm hứng giúp gắn kết nhân viên) là bắt buộc đối với các cấp lãnh đạo từ phó chủ tịch trở lên.
Khuyến khích nhà lãnh đạo tham gia hoạt động xã hội.
Hầu hết các nhân viên chưa bao giờ ngồi vào ghế lãnh đạo của một công ty, nhưng họ có thể là thành viên ban giám đốc một tổ chức phi lợi nhuận. Và kinh nghiệm lãnh đạo tại tổ chức đó sẽ là một cách thức tuyệt vời rèn luyện khả năng lãnh đạo của họ.
Dù các công ty luôn nói về các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, nhưng trên thực tế, thuật ngữ này không hoàn toàn chính xác. Phát triển các tài năng không phải là một chương trình, mà là một cách sống. Các công ty cần phải đề ra quy tắc để biến nó thành một phần văn hóa công ty. Với cựu CEO Charles Coffin (1892-1912), tại GE, phát triển kinh doanh không phải là ưu tiên hàng đầu, mà chỉ xếp hàng thứ hai sau phát triển tài năng lãnh đạo. Khi bồi dưỡng nhân tài đã trở thành một nét văn hóa, đó sẽ là một động lực to lớn để phát triển công ty. | 